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導(dǎo)讀
經(jīng)過金蝶與陳春花老師團(tuán)隊(duì)三年的深入研究，第一期課題成果《數(shù)字化加速度》于去年底面世，在這份研究成果中，我們探討了數(shù)字化時(shí)代下，工作方式、財(cái)務(wù)管理和人力資源管理的新變化。如何能夠真正激活組織？如何重構(gòu)人力資源管理？本文為3月26日陳春花教授在北大國發(fā)院EMBA上的演講內(nèi)容，特別推薦給您。面向數(shù)字化管理時(shí)代，我們與陳老師的第二期課題合作研究已經(jīng)開始，在5月7日的蒼穹峰會(huì)上，陳老師將會(huì)發(fā)表最新研究洞見，敬請關(guān)注。文末有驚喜！
文章轉(zhuǎn)自《春暖花開》
原標(biāo)題丨陳春花：數(shù)字化加速度下關(guān)于組織的 10 個(gè)改變
作作者丨陳春花
2020 年新冠疫情之后，數(shù)字化已經(jīng)按下了快進(jìn)鍵。今天很多組織在討論數(shù)字化轉(zhuǎn)型，每個(gè)人也都認(rèn)同我們必須在數(shù)字技術(shù)背景環(huán)境下生活、學(xué)習(xí)、交流。
一方面，數(shù)字技術(shù)帶來諸多創(chuàng)新，商業(yè)模式的創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，給顧客帶來很多新價(jià)值體驗(yàn)；另一方面，大家還是會(huì)有很多的不適應(yīng)，大多數(shù)人們更習(xí)慣線下的工作方式。
談起數(shù)字化轉(zhuǎn)型，大家都感覺很艱難。這到底是為什么呢？作為管理研究學(xué)者，我和團(tuán)隊(duì)一直致力于尋找數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新背后的管理新規(guī)律。
01
“數(shù)字穿透”
讓組織獲得更大的價(jià)值空間
2017 年我和廖建文老師?起研究發(fā)現(xiàn)，數(shù)字技術(shù)對組織戰(zhàn)略影響巨大。我們發(fā)現(xiàn)，數(shù)字化技術(shù)說明組織構(gòu)建了打造新顧客價(jià)值空間的能力。
傳統(tǒng)時(shí)代，組織在原有行業(yè)領(lǐng)域里，因?yàn)槭袌鲈缫压┐笥谇?，差不多大家都在紅海中。當(dāng)數(shù)字技術(shù)來了，組織就有可能不斷的突破行業(yè)壁壘，會(huì)出現(xiàn)新產(chǎn)業(yè)組合，像新零售，會(huì)出現(xiàn)跨領(lǐng)域的，像各種知識(shí)付費(fèi)新物種、直播帶貨等。組織必須擁有很重要的能力就是“數(shù)字穿透”。
“數(shù)字穿透”技術(shù)支撐組織從原有供大于求的領(lǐng)域走到跨領(lǐng)域里，從而獲得新的顧客價(jià)值空間，實(shí)現(xiàn)了組織創(chuàng)造顧客價(jià)值的加速度。
新興的數(shù)字企業(yè)，大家稱為獨(dú)角獸的，以指數(shù)級(jí)增長，就是借助了數(shù)字技術(shù)，讓組織加速轉(zhuǎn)換到新顧客價(jià)值空間來。“數(shù)字穿透”技術(shù)還說明組織內(nèi)外部產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，讓更多的員工接觸顧客、彼此系統(tǒng)、協(xié)同共生伙伴，共同參與到顧客價(jià)值創(chuàng)造的活動(dòng)中來。
02
“技術(shù)穿透”
讓組織不再分前臺(tái)、后臺(tái)
傳統(tǒng)時(shí)代，在波特的價(jià)值鏈分析里說，產(chǎn)生顧客價(jià)值的活動(dòng)是基本活動(dòng)，幫助基本活動(dòng)產(chǎn)生的叫做支持性活動(dòng)，因?yàn)樗麤]有辦法直接產(chǎn)生顧客價(jià)值。所以人們習(xí)慣在組織里邊講支持活動(dòng)就是后臺(tái)，前臺(tái)就是直接產(chǎn)生顧客價(jià)值創(chuàng)造的，后臺(tái)服務(wù)于前臺(tái)。
在數(shù)字技術(shù)背景之下，組織所有的活動(dòng)都可以為顧客創(chuàng)造價(jià)值：
● 原來的基本活動(dòng)本來就是直接給顧客創(chuàng)造價(jià)值的（我們稱之為價(jià)值活動(dòng)）；
● 而原來的支持性活動(dòng)（我們稱之為叫運(yùn)營活動(dòng)），也可以給顧客創(chuàng)造價(jià)值的；
● 在價(jià)值網(wǎng)上，組織完全可以跟產(chǎn)業(yè)伙伴之間去做價(jià)值創(chuàng)造（我們稱之為產(chǎn)業(yè)活動(dòng)），也是可以給顧客創(chuàng)造價(jià)值。
所以，數(shù)字化時(shí)代，組織不再分前臺(tái)、后臺(tái)。
03
組織管理步入"激活-賦能式"
數(shù)字化帶來巨變 ，最大的變化是“人變了”。
日常生活中大家的體會(huì)很深，人交往的方式變了，在線交流更普遍；人獲取信息的來源變了，更大的信息來源是在線；管理最主要的對象是人，人變了，跟人相關(guān)的管理要素都跟著變了，管理就必然要跟著變：
首先，人所在的工作場景變了；
第二，人所在的組織形式變了；
第三，人所參與的業(yè)務(wù)和信息傳遞方式也變了；
第四，績效評價(jià)的模式也變了。
所以，企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)方式、可持續(xù)發(fā)展方式，必然就都變了。
數(shù)字化帶來的不確定性，成為組織面對的常態(tài)。組織能否取得績效，不僅僅關(guān)乎內(nèi)部，更多取決于外部因素，這就高度依賴組織成員的創(chuàng)造力。組織處在無限鏈接中，人機(jī)共生越來越多滲透到組織中。
新生代員工的出現(xiàn)、個(gè)體價(jià)值崛起、強(qiáng)個(gè)體跟組織之間關(guān)系的改變，打造駕馭不確定性的強(qiáng)大組織力，成為組織管理的核心指標(biāo)。這就要求組織管理必力步入新模式，我們定義它為“激活－賦能式”。
04
"管理者無我"才能激活組織
很多管理者特別喜歡以控制－命令式來做組織管理，因?yàn)樵谶@種組織管理模式之下，管理者自己很有權(quán)威性。
隨著?在組織中價(jià)值貢獻(xiàn)的變化、顧客對組織要求的變化，組織管理模式轉(zhuǎn)向服務(wù)－指導(dǎo)式，管理者通過服務(wù)和指導(dǎo)幫助下屬實(shí)現(xiàn)績效，組織成員成長讓管理者充滿成就感。
今天我們已經(jīng)來到數(shù)字化時(shí)代，管理者的權(quán)威性在下降，管理者要以組織成員為中心，不能把自己看得太重要。激活賦能別人成長才是管理者最主要的目標(biāo)。
隨著數(shù)字技術(shù)的不斷深化，組織發(fā)展的速度、為顧客創(chuàng)造價(jià)值的要求，對管理者自我變革的要求越來越高。
對管理者來說，控制－命令式的組織管理模式背后是權(quán)威性；服務(wù)－指導(dǎo)式的組織管理模式背后是成就感；激活－賦能式的組織管理模式背后是則是無我利他。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型首先是對管理者的挑戰(zhàn)，只有管理者做到無組織才可能轉(zhuǎn)換管理模式， 才能實(shí)現(xiàn)人力資源管理創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)激活組織力的目標(biāo)。
05
工作者取得成效的方式已改變
傳統(tǒng)時(shí)代，工作成效首先依賴個(gè)人的能力和意愿，然后在組織中明確崗位分工、明確具體任務(wù)。個(gè)體習(xí)慣去理解組織給他規(guī)劃的關(guān)鍵行為，在崗位上完成組織交給的具體任務(wù)。
我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，個(gè)體取得工作成效的前提是崗位是固定的，組織對這個(gè)崗位的規(guī)劃、要求也比較明確。如果個(gè)體可以勝任，把工作任務(wù)完成了，就取得了工作成效。傳統(tǒng)時(shí)代，工作者的能力和意愿對取得工作成效最重要。
來到數(shù)字化時(shí)代，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，工作成效的影響因素，不再是企業(yè)自己的計(jì)劃和規(guī)劃的崗位。工作成效首先取決于工作者本身的創(chuàng)造力，其次取決于工作者能否跟別人協(xié)同工作；任務(wù)完成的質(zhì)量，更大程度上是取決于工作者和利益相關(guān)者，包括同事、顧客、共生伙伴之間能否互動(dòng)，從而找到三個(gè)新的價(jià)值空間。
傳統(tǒng)時(shí)代，組織要打造工作者的執(zhí)行力。而數(shù)字化時(shí)代，工作者取得成效的關(guān)鍵，是依靠個(gè)體的創(chuàng)造力、協(xié)同他人工作的協(xié)作力、還有能不能理解變化和顧客價(jià)值創(chuàng)造之間關(guān)系的洞察力。所以，組織更需要工作者的創(chuàng)造力、協(xié)作力、洞察力。
傳統(tǒng)時(shí)代和數(shù)字化時(shí)代，影響工作者成效的三個(gè)核心因素，內(nèi)涵變化見下表：
06
工作者亟需系統(tǒng)更新認(rèn)知框架
傳統(tǒng)時(shí)代，工作者認(rèn)知框架中，為顧客創(chuàng)造價(jià)值是工作任務(wù)的分解。
從人的視角上看，組織會(huì)給個(gè)體工作任務(wù)規(guī)劃，按照規(guī)劃去招聘、去培訓(xùn)勝任力、績效考核，然后付給薪酬和福利。組織需要保護(hù)與個(gè)體之間的關(guān)系，稱其為勞動(dòng)關(guān)系。組織與工作者之間，組織與顧客價(jià)值之間，其實(shí)就是工作任務(wù)的分派。
來到數(shù)字化時(shí)代，組織與顧客之間、與員工之間，不再是工作任務(wù)分派，實(shí)際上是數(shù)字化的工作者和數(shù)字化的企業(yè)，如何去共同創(chuàng)造?個(gè)數(shù)字化的顧客價(jià)值。
所以不再是工作任務(wù)分派，更強(qiáng)調(diào)的就是共同的價(jià)值目標(biāo)。然后組織賦能工作者創(chuàng)造價(jià)值，最后再根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造給予評價(jià)和分配。所以，彼此連接不是簡單的勞動(dòng)關(guān)系或者薪酬與福利，而是?個(gè)價(jià)值共生與共享關(guān)系。
工作者認(rèn)知框架如果沒有升級(jí)為新認(rèn)知系統(tǒng)，工作者是不會(huì)取得工作成效的。
07
組織需要構(gòu)建數(shù)字化工作方式
有?段時(shí)間大家常常講“組織中臺(tái)”，組織如果沒有構(gòu)建數(shù)字化工作方式，這些時(shí)髦的詞恐怕并沒意義。商業(yè)的價(jià)值活動(dòng)已經(jīng)發(fā)生根本性變化，這就意味著組織必須得有?種全新的工作方式，去實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的加速度，讓組織從舊的價(jià)值空間到新的價(jià)值空間當(dāng)中。
這種全新的工作方式，我們定義它為數(shù)字工作方式，本質(zhì)上它是數(shù)字化時(shí)代最重要的組織力，決定了組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)速度和質(zhì)量。
通過研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上非常多的管理者，根本難點(diǎn)就是不適應(yīng)數(shù)字化工作方式。這些管理者特別在意組織給自己什么崗位、給自己什么角色，給自己什么樣的資源，自己要管多少?。
在數(shù)字化工作方式中，管理者應(yīng)該更關(guān)心自己有什么樣的賦能和資源、自己怎樣得到信任和授權(quán)，去做創(chuàng)新產(chǎn)生更多新的價(jià)值。應(yīng)該更關(guān)心自己能不能跟更多?合作，這與以前完全不同的。
在傳統(tǒng)的工作方式當(dāng)中，個(gè)體有固定的角色、固定的路徑，然后去承擔(dān)明確的任務(wù)。
在數(shù)字工作方式中，每個(gè)工作者都是價(jià)值共創(chuàng)者，是對工作新的結(jié)果、創(chuàng)造更大價(jià)值，這是數(shù)字化時(shí)代底層邏輯的變化。
在傳統(tǒng)工作方式與數(shù)字化工作方式中，工作者的內(nèi)涵是完全不同，詳見下表：
08
數(shù)字化工作方式的四個(gè)新要素
傳統(tǒng)的組織管理離不開三個(gè)要素打造，分別是團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)力、個(gè)體。同樣，數(shù)字化時(shí)代的組織管理也離不開團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)力和個(gè)體的打造，我們一一對應(yīng)，定義為：敏捷團(tuán)隊(duì)、數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力、數(shù)字個(gè)體。
數(shù)字化時(shí)代的全新價(jià)值空間，是在技術(shù)穿透的條件下協(xié)同創(chuàng)造的，所以“數(shù)字工作系統(tǒng)（應(yīng)用軟件）”就成為組織的必選項(xiàng)，是組織最重要的數(shù)字資產(chǎn)。
實(shí)現(xiàn)數(shù)字化工作方式，需要四個(gè)要素，分別是：數(shù)字化工作系統(tǒng)（軟件）、敏捷團(tuán)隊(duì)、數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力、數(shù)字個(gè)體。
組織成員通過數(shù)字工作系統(tǒng)（應(yīng)用軟件），與組織內(nèi)外的伙伴互動(dòng)、產(chǎn)生線上線下融合的高效行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值連接、協(xié)同、創(chuàng)造和分享契約，我們定義其為“敏捷團(tuán)隊(duì)”。傳統(tǒng)時(shí)代，工作目標(biāo)由管理者分配。數(shù)字化時(shí)代，敏捷團(tuán)隊(duì)成員共同承諾目標(biāo)。
傳統(tǒng)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)力指激勵(lì)追隨的能力，團(tuán)隊(duì)成員依賴領(lǐng)導(dǎo)者分配任務(wù)，數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力則強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員之間的主動(dòng)協(xié)同、主動(dòng)自我管理。
工作者通過數(shù)字工作系統(tǒng)（應(yīng)用軟件）的賦能，實(shí)現(xiàn)從個(gè)體到數(shù)字個(gè)體的轉(zhuǎn)變，融合線上線下場景，創(chuàng)造更多的新價(jià)值；數(shù)字個(gè)體的思維模式需要徹底改變，不能再強(qiáng)調(diào)“分工”，而應(yīng)以共生為理念。
我們發(fā)現(xiàn)，數(shù)字工作系統(tǒng)（應(yīng)用軟件）是幫助組織建立敏捷團(tuán)隊(duì)、賦能數(shù)字個(gè)體、升級(jí)數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力的必要保障。但組織的真正挑戰(zhàn)并不是技術(shù)，而是組織成員認(rèn)知升級(jí)的行動(dòng)、和重建組織運(yùn)作機(jī)制的能力和行動(dòng)。
數(shù)字工作方式的核心是智能協(xié)同，讓人更有價(jià)值、更有成效。
09
組織亟待重塑人力資源管理
人力資源的最早階段，叫做人事管理。人事管理的目的是怎么讓勞工穩(wěn)定、提升個(gè)體效果。在組織結(jié)構(gòu)上，比較典型的就是人事部和行政部。
隨著人對自身認(rèn)知的提升，開始出現(xiàn)人力資源管理，人是社會(huì)人，不只是機(jī)器或者經(jīng)濟(jì)工具。人力資源管理開始專業(yè)化，目的是尋找和激發(fā)員工更大的可能性。這階段的核心觀點(diǎn)是“人是組織最重要的資產(chǎn)”。也正因此，激活人就出現(xiàn)了瓶頸。
隨著時(shí)代的變遷，人更多展現(xiàn)出復(fù)雜性的一面，并且有自我，組織就要通過人力資源管理的手段，讓人和組織戰(zhàn)略目標(biāo)之間達(dá)成共識(shí)，同時(shí)也讓人更有機(jī)會(huì)去自我實(shí)現(xiàn)。這階段組織發(fā)展的難題，就在于如何在組織和人之間尋求共同的成長空間。
今天到了戰(zhàn)略性人力資源管理階段，人力資源管理遇到巨大挑戰(zhàn)、復(fù)雜性更多。我們發(fā)現(xiàn)，人力資源領(lǐng)域發(fā)生了三個(gè)根本性的變化：
第一、人才的生態(tài)發(fā)生了根本性變化。新生代員工已成為主體，他們數(shù)字體驗(yàn)豐富，稱之為叫數(shù)字原住民；機(jī)器人、人工智能步入職場，他們?nèi)炕虿糠痔娲巳祟惖墓ぷ鳌?/span>
第二、員工自己的價(jià)值定位也變得很復(fù)雜。在新的組織秩序下，特別是年輕?，他們可能不簡單的是為了賺錢，對于獲取意義和使命感這些有更高的欲望。個(gè)人與組織內(nèi)部、客戶、組織外部之間，關(guān)系會(huì)被重塑。
第三、亟需重塑人力資源管理：數(shù)字化時(shí)代，組織活動(dòng)的核心就是個(gè)人、組織、客戶之間的關(guān)系被重塑，彼此之間更多的形成?種協(xié)同共生關(guān)系。所以亟需重塑人力資源管理，讓人力資源管理能賦能個(gè)體、團(tuán)隊(duì)與組織、激活各個(gè)主體協(xié)同創(chuàng)新，發(fā)揮集體智慧。
如果人力資源管理不能激活各主體，讓他們彼此協(xié)同價(jià)值創(chuàng)新、發(fā)揮集體的智慧，人力資源管理就成了組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸。這正是人力資源管理今天面臨的巨大挑戰(zhàn)。
傳統(tǒng)時(shí)代，人力資源管理提出以人為本，基本邏輯是以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為核心。數(shù)字化時(shí)代，需要怎樣的人力資源管理，才能真正能激活人的價(jià)值和成效呢？這是我們研究的方向。
尤里奇曾提出，人力資源管理在組織當(dāng)中擔(dān)任了四個(gè)重要的角色，分別是戰(zhàn)略合作伙伴、效率專家，員工的支持者、變革的推動(dòng)者。我們圍繞這四個(gè)角色展開研究，驚訝的發(fā)現(xiàn)，數(shù)字技術(shù)之下人力資源管理的四個(gè)管理職責(zé)都有非常大的變化：
數(shù)字化時(shí)代組織有多主體性，包括個(gè)體、組織、顧客、產(chǎn)業(yè)伙伴、共生伙伴，人力資源管理只有面對多主體，組織才有可能去創(chuàng)造更多的共生價(jià)值。人力資源管理必須要有戰(zhàn)略導(dǎo)向、還要能真正多維賦能管理、 同時(shí)要建立契約鏈接的機(jī)制，促進(jìn)多主體之間產(chǎn)生合作協(xié)同，轉(zhuǎn)向以價(jià)值貢獻(xiàn)來做評價(jià)/分享的分配機(jī)制。
以華為為例，我們來理解人力資源管理協(xié)同組織戰(zhàn)略的重要性。
華為第?個(gè)階段的戰(zhàn)略是活下去，那時(shí)候人力資源就是人事管理和有效招聘，找到奮斗者、活下去。
華為第二個(gè)階段已經(jīng)有能力，戰(zhàn)略升級(jí)為增長規(guī)范。因?yàn)橐鲩L和規(guī)范，所以人力資源管理就開始要打造系統(tǒng)來支撐。
華為第三階段戰(zhàn)略定位在全球化和超越，人力資源管理就要搭建全球的人力資源體系。
現(xiàn)在的華為戰(zhàn)略是引領(lǐng)、是超越自我。所以華為人力資源管理在三?柱探索當(dāng)中，人力資源管理得有能力成為業(yè)務(wù)伙伴，要有人力資源專家中心，要把人力資源的共享服務(wù)中心搭建起來。
以下是北大國發(fā)院研究團(tuán)隊(duì)和金蝶軟件聯(lián)合調(diào)查報(bào)告的摘要，給大家提供?些人力資源管理重塑的方向：
調(diào)查顯示，人力資源管理中數(shù)字化轉(zhuǎn)型最為重要的戰(zhàn)略性工作前三項(xiàng)是：
1） 提升人力資源參與戰(zhàn)略的規(guī)劃水平
2） 提升組織數(shù)字化運(yùn)營及設(shè)計(jì)的水平
3） 賦能員工、為員工提供高價(jià)值的創(chuàng)造性工作
調(diào)查顯示，數(shù)字技術(shù)出現(xiàn)，人力資源應(yīng)該重點(diǎn)考慮的問題：
1） 在有效應(yīng)用人工智能或機(jī)器過程中，員工需要具備的技能（82%）
2） 人、機(jī)器智能技術(shù)的搭配方式（73%）
3） 組織內(nèi)何種任務(wù)和活動(dòng)可自動(dòng)化（62%）
4） 選擇應(yīng)用何種技術(shù)（41%）
調(diào)查顯示，新技術(shù)出現(xiàn)，員工所具備的重點(diǎn)技能發(fā)生了很大變化：
1） 技術(shù)技能占 72.4%
2） 社交技能占 69.6%
3） 認(rèn)知技能占 69.4%
4） 感知技能占 60.6%
5） 精神運(yùn)動(dòng)能力占 49.8%
6） 技工技能占 38.2%
7） 體能 30.6%。
10
OKRE
目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果及賦能法
傳統(tǒng)時(shí)代的組織經(jīng)營環(huán)境相對是穩(wěn)定的，績效目標(biāo)是明確的，任務(wù)也是明確的，KPI 管理方法是有效的績效考核方法。但在數(shù)字化時(shí)代，充滿不確定性，績效考核就開始轉(zhuǎn)用 OKR 管理方法，它更關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如何衡量關(guān)鍵結(jié)果，優(yōu)勢是讓組織更聚焦、更加時(shí)刻響應(yīng)外部變化。
OKR 管理方法最大的優(yōu)勢就是可以跟外部環(huán)境互動(dòng)、確保員工共同工作、集中精力在具體目標(biāo)上，并可衡量其精準(zhǔn)貢獻(xiàn)。
OKR 被很多行業(yè)領(lǐng)先采用，成為面對不確定性的績效管理方法。我們發(fā)現(xiàn)，如果僅僅討論 OKR ，還不太容易實(shí)現(xiàn)，我們就給了?個(gè)幫助，叫做“OKRE，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果及賦能法”。
OKRE 強(qiáng)調(diào)通過對個(gè)體和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行賦能，來實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵目標(biāo)和結(jié)果。OKRE 有四個(gè)核心特點(diǎn)：
1) 關(guān)注個(gè)體需求成長或目標(biāo)、組織目標(biāo)之間的融合，構(gòu)建融合的目標(biāo)價(jià)值體系；
2) 明確關(guān)鍵結(jié)果和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑或結(jié)構(gòu)體系；
3) 關(guān)注數(shù)字技術(shù)框架支持與組織結(jié)構(gòu)支撐；
4) 關(guān)注外部環(huán)境調(diào)整，OKRE 可以根據(jù)外部環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整。
相比OKR 管理方法，OKRE 多了賦能實(shí)現(xiàn)的路徑，用生態(tài)共享的平臺(tái)、生態(tài)業(yè)務(wù)伙伴、戰(zhàn)略指導(dǎo)委員會(huì)、或者整合服務(wù)中心，就可以從多種角度去做賦能。
OKRE 管理方法，能更好的幫助人力資源管理回歸本質(zhì)，即做好人與組織的價(jià)值經(jīng)營。
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